Le changement : une affaire de conduite !

Dans un précédent article, nous avions évoqué la conduite de projet, et donné quelques pistes simples et élémentaires pour se donner les meilleures chances de réussir. Mais est-ce toujours suffisant ? Supposons que nous ayons suivi ces pistes, plutôt scrupuleusement, dans notre dernier projet. Dont les avantages pour l’entreprise étaient évidents, gagnant/gagnant pour tout le monde, avec un rapport bénéfice/coût très favorable, et une communication vers les collaborateurs régulière et constante. Tout s’est bien déroulé, avec une bonne maîtrise jusqu’à la mise en œuvre. Et là, catastrophe ! On a assisté à une levée de boucliers de la part des collaborateurs impactés, frisant le rejet pur et simple. Après analyse, on s’est aperçu que malgré la large communication faite autour du projet, nous n’avions pas suffisamment appréhendé, anticipé et géré les modifications du quotidien qui allaient intervenir pour les collaborateurs. Qu’aurait-il fallu faire de plus pour éviter cela ?
 
L’entreprise : un déséquilibre permanent !
 
L’état de stabilité n’est pas une constante dans l’entreprise. La vraie vie, ce sont plutôt des successions de déséquilibres dus à des facteurs comme l’évolution de la technologie, de la réglementation, de la stratégie, de l’environnement…  Pour retrouver un état stable, l’entreprise doit (ré)agir. Entre ces deux états d’équilibre, les actions menées induisent du changement ; il doit être maîtrisé et accompagné sous peine de rupture.

 
Une résistance naturelle au changement
 
Face au changement, qu’il espère voire qu’il demande parfois, l’homme oscille entre désirs et peurs. Généralement la crainte l’emporte, et génère au final une forme de résistance. Elle révèle, comme autant de freins, une anxiété face à l’avenir, la peur de l’inconnu, un sentiment de remise en cause, le doute de ne pas être à la hauteur, la perte des repères… En opposition aux freins (« J’y vais pas ! »), le désir offre des accélérateurs (« J’y vais ! ») au changement : nouvelles possibilités, espoirs d’attentes entendues, progression…
 
Le vécu du changement suit généralement une « courbe du deuil »(1) où se succèdent :

  • la fin du passé, se traduisant émotionnellement par du déni, de la colère puis de la tristesse,
  • une zone neutre, où alternent peurs et espérances, théâtre de négociations internes,
  • le renouveau quand le changement est accepté, la position réajustée avant un engagement pour le changement et la nouvelle situation.

 
Conduire le changement, c’est accompagner les individus à évoluer, en levant leurs freins, en s’appuyant sur leurs accélérateurs, en les soutenant dans un processus d’appropriation progressif.
 
Comment s’y prendre ?

  • Analyser :
    • Risques : identifier l’ensemble des risques et des impacts induits par le changement sur les plans techniques, organisationnels et humains
    • Acteurs : établir une cartographie (sponsors, décideurs, participants, bénéficiaires…)(2), préciser leur rôle tout au long du projet et leur position vis-à-vis du changement (porteurs, attentistes, septiques ou hostiles)
    • Freins et accélérateurs : recenser les éléments qui peuvent agir sur l’adhésion ou le rejet du changement 
  • Définir une stratégie :
    • Identifier le degré du changement sur une échelle comportant le simple réglage, la réforme, la restructuration, la refondation
    • Définir la manière de conduire le projet la plus adaptée, entre une stratégie du « bélier » (je fonce tête baissée), et une stratégie du « pasteur » (j’emmène tout le monde au bout du projet en portant chacun s’il le faut). Mais il y a bien sûr des stratégies intermédiaires
  •  Agir (en appliquant sa stratégie) :
    • Faire participer : impliquer les acteurs sans manipulation, en fonction de la cartographie établie lors de l’analyse (s’appuyer sur les porteurs, focaliser  sur les attentistes et les septiques, ne pas perdre trop d’énergie avec les hostiles)
    • Former : au plus tôt (mais attendre que le projet soit globalement admis) et accompagner en situation de travail
    • Communiquer : à toutes les étapes, régulièrement, en répétant s’il le faut, en dialoguant, en écoutant les remarques et les résistances qui sont exprimées, en se plaçant au plus près des acteurs

 Bien entendu, une panoplie d’outils à adapter selon le contexte et le besoin, autorise une plus grande efficacité dans le déroulement des opérations.
  
En conclusion…
 
La réussite totale d’un projet est le plus souvent vérifiée lorsque sa dimension changement est prise en compte et la focale ajustée sur le facteur humain. D’autant que, comme le disait Nicolas Machiavel « Le changement en prépare toujours un autre »….


(1) Voir les travaux d'Elisabeth Kübler-Ross
(2) Voir "La stratégie du projet latéral" de Bruno César et Olivier d' Herbemont aux Editions Dunod