Des échanges factuels vers une véritable communication relationnelle...

 
« Si les problèmes techniques clairement posés trouvent pléthores de compétences intellectuelles pour les résoudre, les difficultés essentielles proviennent de nous-mêmes et de nos relations avec nos semblables. » Bertrand Martin                                                                                                                                                       
 
L’entreprise ou tout autre structure de travail, réunit un ensemble d’acteurs qui interagissent entre eux. Pour mener à bien sa tâche, chacun est amené à tisser des liens avec les autres. Mais ces échanges restent souvent factuels et superficiels. Ils laissent l’illusion d’une démarche juste, appropriée et fonctionnelle, mais finalement ils ne répondent pas à une véritable « communication » qui signifie mettre en commun et partager. Que de projets enlisés ou échoués en raison de non-dits, de conflits d’égo non résolus, d’incompréhensions… Puisque l’humain est la première richesse de l’entreprise, la communication en est la matière première de base.
 
Or si nous apprenons à parler, à lire, nous ne sommes pas vraiment formés à la communication, qui consiste avant tout à parler aux autres de soi et de ce que l’on vit. Au contraire, nos parents, nos pédagogues nous inculquent, sans mauvaise intention, à taire nos ressentis et à ne pas exprimer nos émotions. Pour ne pas avoir appris à communiquer ou pour reproduire les schémas relationnels qu’ils nous proposent, nous émettons souvent des messages toxiques qui nuisent à la qualité des relations interpersonnelles et à la capacité des équipes à répondre aux enjeux de la structure professionnelle. Parfois, et de manière plus perverse, la communication peut être utilisée pour prendre le pouvoir sur l’autre, le dominer, le manipuler et le maintenir dans une relation de contrôle. Comme conséquence, nous constatons le développement au travail de troubles dont les risques psychosociaux, en essor dans nos entreprises, sont une manifestation directe et concrète.
 
Mais est-il possible de mettre en place de nouveaux modes de communication ? Oui, et ils doivent être fondés sur les grands besoins relationnels de chacun : pouvoir se dire, être entendu, être reconnu. En entreprise, cela passe par l’intégration de principes fondamentaux : la conscientisation du système de communication ambiant et des messages toxiques reçus ou émis, l’implication dans la relation, la responsabilisation en cohérence avec ses besoins fondamentaux et la différenciation des types de relation (au travail se confondent souvent les relations fonctionnelles, hiérarchiques, interpersonnelles et intra personnelles).
 
Quels bénéfices peuvent être envisagés ? Dans le monde du travail, comme dans la vie personnelle, la mise en application d’un mode de communication plus relationnel, en bienveillance et en respect, permet concrètement : de sortir du rapport de force quand le pouvoir s’impose à l’autorité, d’éviter le point de vue unique et le vouloir convaincre, de quitter le mode de déresponsabilisation qui conduit à des relations infantilisantes, d’échapper à la violence verbale, de prévenir les conflits, de faciliter les relations et de créer un climat sain et propice à la réalisation des objectifs de la structure. La cohésion d’équipe en sort renforcée, le changement s’opère plus sereinement, les projets sont plus naturellement acceptés et leur déroulement facilité.
 
Très rapidement des résultats tangibles sur le terrain se font sentir, matérialisés par une amélioration des processus, un développement commun entre le collaborateur, ses collègues, ses responsables et l’organisation, l’émergence de projets mobilisateurs et une qualité de vie au travail grandissante.
 
La communication relationnelle est une démarche et un apprentissage avant tout individuel, avec des effets amplificateurs dans une application collective. Elle s’appuie sur des notions et principes simples et pragmatiques, dont un pivot peut être la prise de conscience que je ne peux pas changer l’autre, et que je ne dois pas confondre la personne et son comportement. Mais je peux faire pour moi à mon bout de la relation, où je suis responsable de ce que je dis et de la manière dont je le dis, de ce que je fais, de ce que j’entends, de ce que je ressens et de ce que je pense.
Lorsque que j’intègre que je dois parler de moi avec un « je » de positionnement (et pas égocentrique), et ne pas employer un « tu » accusateur, la relation change radicalement. Lorsque je confirme l’autre dans son point de vue différent du mien, tout en affirmant ma position et en recherchant le rapprochement, je favorise l’apposition au lieu de l’opposition, et je me confronte positivement. Lorsque manager, je passe du pouvoir (j’influence l’autre par la contrainte) à l’autorité (j’influence l’autre pour lui permettre d’être auteur), j’offre une relation responsable. Lorsque dans mes demandes, je sais distinguer la proposition de l’exigence, ou dans mes refus l’affirmation de l’opposition, j’entretiens une relation saine, créative et vivante.
 
Tous ces éléments peuvent être rassemblés dans une charte de vie au travail, signée de tous, qui affirme la reconnaissance de la personne, son besoin de valorisation et de gratification, ses apports et ses besoins vis-à-vis de la hiérarchie et ses engagements dans la structure.
 
Mieux communiquer, pour réduire les tensions, pour s’affirmer dans son rôle et dans son être, pour concourir à une ambiance créative, c’est possible et c’est au bénéfice de tous.
 
 
« Une entreprise vivante sera celle qui proposera des relations interpersonnelles plus respectueuses, plus centrées et plus énergétigènes vers chacune des personnes qui y participent ! » Jacques Salomé