Les indicateurs

Pourquoi des indicateurs de performance en PME ?

Sans mesure de la performance, pas de pilotage, pas de gestion. Pour le bon fonctionnement et la bonne marche d’un service, d’un département ou de l’entreprise toute entière, l’élément de base de cette mesure est l’indicateur. Outre son rôle premier d’évaluation de la performance ou de réalisation d’un diagnostic, c’est aussi :
  • un outil d'aide à la décision, éclairant une situation donnée ou une tendance, le plus objectivement possible
  • un élément d’information et de dialogue entre différents acteurs
  • un facteur de motivation facilitant la progression permanente
  

Mais comment reconnaître un bon indicateur ?
 
Dans les innombrables mesures possibles, un bon indicateur doit répondre aux critères d’efficacité suivants :

  • il est pertinent par rapport au besoin, à l’objectif qu’il éclaire, à la stratégie fixée. De fait, il est spécifique. Il n’y a pas vraiment d’indicateur général ou standard
  • il est compréhensible, lisible, partagé et synonyme de sens pour tous, au sein de la structure où il est exploité
  • il est robuste sur la durée, fiable et précis, et permet une comparaison pertinente entre 2 valeurs dans le temps
  • il est impacté par un nombre réduit de paramètres
  • il est simple à produire, vérifiable et incontestable dans sa détermination
  • orienté vers un objectif, il est réaliste et atteignable, et sa valeur atteinte par rapport à un seuil fixé implique le déclenchement d’actions (de correction par exemple)

  
Et quelle démarche adopter pour disposer de ces bons indicateurs ?
 
Déterminer et produire les indicateurs qui iront bien à une structure donnée est assez simple, surtout quand on suit une démarche structurée :

  • identifier les indicateurs en fonction du contexte d’utilisation et des objectifs visés (Rappel : du particulier et du spécifique, répondant à la particularité du besoin)
  • vérifier pour chaque indicateur, qu’il répond aux critères d’efficacité
  • élaborer le processus de production (Rappel : il doit être simple et rapide) :
    • quoi (éléments constituants)
    • qui (personnes concernées par le recueil des données, la réalisation et la diffusion de l’indicateur)
    • quand (rythme/fréquence de la production de l’indicateur)
    • comment (procédure de production)
  • obtenir la validation de l’indicateur par tous les acteurs impliqués
  • constituer un tableau de bord regroupant les indicateurs
  • lancer la production

  
Et maintenant, comment tirer parti des indicateurs produits ?
 
Quel que soit le contexte de production et d’utilisation des indicateurs, et plus particulièrement dans le domaine sensible de la performance, il est primordial de communiquer sur les résultats obtenus en accompagnant systématiquement leur affichage d’une analyse portant notamment sur :

  • leur interprétation (explication/justification des évolutions dans le temps, précision des composantes s’il s’agit d’un indicateur agrégé, …)
  • la comparaison avec des données de référence quand elles existent (données équivalentes sur le plan national, pour des entreprises du même secteur, pour des populations similaires, …)
  • les actions à entreprendre en cas de dégradations (et les moyens de mesure de ces actions)

  
Des exemples ?
 
Au risque de décevoir, mais pour rester congruent avec mes propos précédents, je ne donnerai pas d’exemple précis d’indicateurs dans la mesure où chacun est spécifique au contexte donné. Mais de manière générale, on peut cependant évoquer des taux de production, des taux de présence, des taux de plaintes ou de retours, des marges brutes ou autre taux d’occupation de CPU…
Vous imaginez bien qu’il ne peut s’agir là que d’une infime partie d’un ensemble impossible à couvrir exhaustivement. A chaque cas, son propre indicateur…
 
 
En conclusion ?

Il nous semble difficile de faire l’économie d’indicateurs de performance, quelle soit la taille de la structure et son niveau de maturité dans l’analyse de l’activité. Il faut donc s’y atteler… tout en restant pragmatique.  Et en gardant bien à l’esprit que plus c’est simple et mieux c’est. Si on dépense plus d’énergie ou de temps à produire l’indicateur qu’à répondre aux activités courantes, c’est que l’indicateur n’est pas bon. Et quand il perd de son sens, c’est qu’il est temps de s’en débarrasser.
Pour les indicateurs retenus, évitez les chiffres bruts et préférez des taux ou des quotients. Restez modeste et affichez un petit nombre d’indicateurs pointus dans un beau tableau visuel et facile à appréhender, à la place d’un chiffrier indigeste. Axez la communication vers les décisions et les actions.
Et pour finir, rappelez-vous que si vous ne pouvez pas mesurer une activité et sa performance, vous risquez d’avoir bien des difficultés à la gérer…